Phil Knight se graduó en la escuela de negocios, no tenía capital y ningún conocimiento acerca de la fabricación de calzado, pero estaba motivado por el deseo de convertirse en el principal distribuidor de calzado deportivo de EEUU, así, viajó a Japón para visitar una compañía que hacía zapatillas de marca Tiger.
Entonces, Knight se presentó como el director general de “Blue Ribbon Sports” y se abstuvo de mencionar que Blue Ribbon sólo existía en su cabeza. Su idea vino de un trabajo teórico durante su estadía en Stanford, el cual cambio su vida pues lo hizo determinarse a convertirse en el mejor distribuidor de zapatillas de atletismo en pista de los Estados Unidos.
Cuando “Onitsuka Company” mandó las muestras desde Japón, Phil Knight inmediatamente tuvo que formar una compañía y se constituyó en sociedad con Bill Bowerman. Pusieron US$ 500 cada uno y se dieron un apretón de manos. Y ese fue el comienzo de “Blue Ribbon Sports”, luego registrada como “Nike”. Bowerman fue crucial para el éxito de “Nike”, se convirtió en el principal innovador de la mayoría de los diseños de las zapatillas Nike y cuando se convirtió en el entrenador del equipo olímpico norteamericano, Knight puso el logo de “Nike” en el calzado de los principales finalistas para que fuera visto por televisión.
Como los consumidores habían estado perdiendo interés en la publicidad tradicional, los trucos publicitarios llamativos se estaban poniendo de moda. Las marcas gritaban más fuerte que nunca para ser escuchadas. Phil Knight pronto puso súper corredores, estrellas del tenis, jugadores de fútbol famosos, y supernovas del basket en la nómina y ellos se pusieron las zapatillas Nike en sus pies.
La mejor arma de Knight en su batalla para vencer a competidores como Reebok y Adidas fue un jugador de basquetbol que resultó ser el más grande de la historia: Michael Jordan. La cuestión era hacer resaltar sus pies durante partidos de básquetbol. Un funcionario de Nike llegó a decir: “Sobre ésta roca construiremos nuestra iglesia”. Sin sorpresas, la línea “Air Jordan” vendió más de U$S 100 millones en su primer año.
La compañía se convirtió en una verdadera pionera de nuevos paradigmas. Pasó de sus anuncios tradicionales de zapatillas de 60 segundos a demostraciones de celebridades del producto en 60 minutos: Michael Jordan en basquetbol, Tiger Woods en golf, y Ronaldo en fútbol. El espíritu de campaña de una compañía, similar a una casa de fraternidad en el colegio, poniendo su logo en el mundo, impulsó a la compañía a tasas de crecimiento cercanas a los tres dígitos en los 70 y en los 80.
“Nike” personificó sus zapatillas, apelando a emociones más que al producto en si. La propiedad de las zapatillas Nike se convirtió en una afirmación: Usted también puede ponerse de pie y correr; sólo, hágalo.
Su nuevo acercamiento a la publicidad no era crear anuncios; crearon un modo haciendo una conexión con la nueva cultura de EEUU, “fitness” por todos lados. Tomando ventaja de éste boom en EEUU crearon una necesidad donde nunca antes había existido ninguna.Cuanto más crecía el volumen de ventas de Nike, más rico se volvía Michael Jordan. El primer gran negocio de Jordan, con Nike en 1984, condicionó su compensación a la venta de las zapatillas que llevaban su nombre. Ahora hay una entera sección Jordan en Nike, de la que él recibe un porcentaje sobre las ventas.
De acuerdo con la revista Fortune, Jordan produjo un mínimo de US$ 10 billones a lo largo de su carrera. La personificación de la marca es muy diferente del auspicio de celebridad o del respaldo – Michael Jordan era un ejemplo expansivo de Nike en sesenta minutos, no un cabezal que habla en sesenta segundos.A comienzos, Tiger Woods renovó y extendió su contrato con Nike en un negocio que podría estar valuado en $100 millones a lo largo de cinco años. Siguiendo los pasos de Michael Jordan, el porcentaje de Woods también depende de la venta de los productos Nike. Nike tuvo aproximadamente $40 millones en ingresos de artículos de golf en 1995, el año antes que Woods acordara respaldar su línea, por $40 millones a lo largo de cinco años. El año pasado Tiger Woods firmó un nuevo contrato por cinco años por $100 millones.
En el mismo año, los ingresos de Nike Golf fueron de $300 millones.Nike se transformó de un distribuidor de calzado en una máquina de “marketing” bien aceitada. Sabía lo que estaba haciendo: diseñando el producto, distribuyéndolo, y comercializándolo. Para Nike, los patrones fundamentales para una mayor rentabilidad eran “tercerización” y “nuevo patrón de marca”.
Junto con otros especialistas en cadenas de valores como “Intel”, “Nucor” y “Microsoft”, hizo lo absolutamente opuesto a lo que oligopolios integrados unas décadas antes hicieron en industrias tan diversas como acero, químicas, autos, aerolíneas, informática, textiles, plásticos, aeroespacio, banca, mercaderías de consumo embaladas, editorial, y petróleo: explotar las economías de especialización: diseño espectacular, distribución, y comercialización audaz. Nike se ha convertido en el líder de la industria del calzado de atletismo de los EEUU.
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jueves, 11 de marzo de 2010
domingo, 7 de marzo de 2010
MARKETING DEPORTIVO : El Motor del Negocio del Deporte
Los más de cien expertos de todo el mundo que los días 19 y 20 de abril se dieron cita en el I Encuentro Internacional de Gestión de Entidades Deportivas organizado por el Centro de Investigación IESE- SBM (Sport Business Management Research Center) de Madrid, España, abordaron los retos y desafíos a los que se enfrentan los profesionales del sector en tres áreas fundamentales: el marketing, las finanzas y la dirección de personas. Universia-Knowledge@Wharton asistió al encuentro para tomar nota de las jugadas más importantes en el negocio del deporte.
En el panel de discusión sobre marketing, titulado “Explorando el patrocinio y la gestión de la marca”, estaba representada tanto la visión de quienes invierten en el sector deportivo como la de las propias entidades deportivas que necesitan la financiación del patrocinio para desarrollar sus actividades. Por parte de las empresas saltaron al campo Francisco Huertas, director de marketing de Adecco, multinacional de Recursos Humanos, e Iñaki Urdangarín, presidente de NOOS Instituto, consultora especializada en asesoramiento de empresas e instituciones sobre mecenazgo y patrocinio. En el equipo de los patrocinados intervinieron Sandro Rosell, vicepresidente del Fútbol Club Barcelona y Bernard J. Mullin, presidente y CEO de Atlanta Spirit.
¿Orientación al producto o al consumidor?
El profesor del IESE – SBM Juan Manuel de Toro, que actuaba como árbitro, dio comienzo el partido hablando del marco conceptual del marketing deportivo, para más tarde exponer una clasificación del mercado deportivo y poner especial énfasis en la necesidad de segmentación y en el diseño y desarrollo de una estrategia de creación y mantenimiento de marca en el sector deportivo.
En los primeros compases del encuentro, con la propia definición del marketing deportivo, se puso de manifiesto la diferencia de estilos entre los jugadores. Según el profesor del IESE –SBM, el marketing deportivo es “orientación al consumidor, es decir, pensar, decidir y actuar en términos de consumidor final”. Y para ello, destacó el profesor, “hay que saber quién es el consumidor deportivo y qué es lo que desea y necesita; diseñar la oferta más ajustada posible a dichas necesidades, hacérsela conocer y obtener rentabilidad en su prestación. Orientación al mercado, no al producto”.
Sin embargo, el actual vicepresidente del F.C. Barcelona, Sandro Rosell, quien cuenta además con 18 años de experiencia en el departamento de marketing de NIKE, discrepaba afirmando que “en la eterna discusión de quién es el rey, si el producto o el cliente-consumidor, yo considero que lo más importante es invertir en el producto. Si no tienes un gran equipo no tendrás clientes. Pero no sólo en un club deportivo sino en cualquier empresa comercial también. Porque todo empieza por un buen producto”.
“El producto deportivo es algo que tiene más en común con el ocio que con los productos tradicionales de consumo – aseguraba el profesor del IESE-SBM - Se trata más bien de un servicio: el consumidor deportivo busca espectáculo, diversión, pasión, sentimiento, que toda su dedicación emocional sea considerada”. Pero Sandro Rosell sostenía que “en el marketing deportivo es muy difícil unificar los intereses comerciales con los intereses sentimentales”.
“La orientación excesiva al producto ha sido y es una nota muy característica de las entidades deportivas, lo cual va en menoscabo del consumidor. Es una clara apuesta cortoplacista donde construimos en función de unos resultados inmediatos. ¿Lo único importante son los resultados deportivos a cualquier precio? ¿dónde están los valores que van asociados a la marca de la entidad deportiva?” se preguntaba Juan Manuel de Toro.
Estrategia de patrocinio:
Aspectos beneficiosos del patrocinio deportivo para la empresa
Iñaki Urdangarín, presidente de NOOS Instituto y profesor de política de empresa de ESADE, intervino en el partido para destacar la necesidad de alinear la actividad de patrocinio deportivo con la estrategia corporativa de la empresa, así como de medir su eficacia.
Urdangarín, que ha sido 170 veces jugador de la selección española de balonmano, denunció la falta de modelos conceptuales que permitan “guiar la formulación de la estrategia y sistemas para medir el impacto estratégico del patrocinio”. En su opinión, en el sector deportivo “son necesarios ciertos indicadores que permitan relacionar la actividad de patrocinio con unos objetivos estratégicos y empresariales”.
Otro de los jugadores, Francisco Huertas, director de marketing Adecco, multinacional de Recursos Humanos que factura 17.200 MM €, apoyó la jugada de Urdangarín exponiendo a la audiencia las etapas en la estrategia de patrocinio que siguen en su compañía:
Evaluación del proyecto:
· Identificación de valores de la entidad deportiva
· Branding (¿cómo impacta en nuestra marca? ¿crea valor?)
· Relaciones Públicas (Posibilidad de desarrollar relaciones públicas con clientes)
· Presentación en especie (participación de la empresa en el evento patrocinado)
Alineación con objetivos de la compañía: cuota, facturación y beneficio
Implicación en buscar intereses comunes entre empresa y patrocinado
Comunicación interna y comunicación externa (Notoriedad)
Completar Publicidad, seminarios de formación, etc (Actividades adicionales que complementen la actividad de patrocinio))
Medición y valoración (Combinar la cuantificación con una valoración más depurada y analítica)
Pero en lo que todos los jugadores (patrocinadores y patrocinados) coincidieron fue en la falta de criterio y objetivos claros que guíen a las empresas a la hora de tomar decisiones de patrocinio deportivo. El presidente de NOOS Instituto destacó algunos de los errores más típicos: “Lo que le gusta al presidente, los compromisos que tiene la empresa con determinados partners o proveedores, considerar el patrocinio deportivo únicamente como publicidad, o pensar que el patrocinio deportivo sólo es para empresas grandes con muchos números en la cuenta de resultados”. Sandro Rosell añadió algunos más a la lista y dijo: “Al presidente lo invitarán al palco de autoridades del estadio, nuestra marca saldrá en la tele, al hijo del Presidente le gusta este deporte, mi “target” es el mismo que el del Club o entidad deportiva a la que voy a patrocinar, o la creencia de que va a aumentar el consumo de mi producto o que voy a vender más”.
El fichaje extranjero del panel, considerado uno de los principales gurús del marketing deportivo, el actual presidente de Atlanta Spirit y anterior director de marketing de la NBA, Bernard J. Mullin, señaló que en su caso, “la estrategia de patrocinio de todos los equipos está englobada dentro de la de la NBA (estrategia global de mercado)”. Y destacó como los Atlanta Hawks, entidad que dirige desde hace año y medio, “a pesar de ser el peor equipo de la liga en estos momentos con 11 victorias contra 68 derrotas, las ventas se han incrementado en un 67% y el beneficio del patrocinio en un 15%”.
Las cifras que ofreció Mullin ponían de manifiesto como, a pesar de no ser marcas ni equipos líderes, el modelo de negocio de la competición de baloncesto norteamericana permitía obtener beneficios. Este planteamiento de la NBA contrasta con la industria del fútbol en Europa donde, a pesar de las cifras que destacó Sandro Rosell del estudio European Sport Sponsoring 2003 sobre el interés de los deportes (61% Fútbol, 28% Tenis y 17% Fórmula 1”), “son muy pocos los clubs de fútbol europeos que ganan dinero y sólo cinco o seis, como Juventus, Milán, Bayer, Arsenal, Real Madrid y Barcelona son los grandes competidores en el mercado”.
Rosell presentó una visión global de la industria del fútbol. Señaló que ha experimentado un crecimiento considerable en los últimos 10 años (15-25% incremento anual) y que ha provocado cambios considerables en la estructura de ingresos y costes, “aunque – remarcó - pocos clubs son rentables”. Afirmó que el modelo de negocio ha pasado de una industria principalmente local a un negocio global, y lo comparó a la industria del entretenimiento. Rosell salió del campo advirtiendo que en el fútbol “los títulos son como el reparto de dividendos en la empresa”.
En una jugada personal, Mullin contó la experiencia de su compañía Atlanta Spirit, compuesta por tres marcas (Atlanta Haws de la NBA, el equipo de hockey Atlanta Thrashers, y el estadio Philips Arena): “Los beneficios de las tres marcas son de un cuarto de billón de dólares y el beneficio del patrocinio asciende a 40 millones de dólares. En este dinero no incluimos los derechos de televisión, porque EEUU tiene una gran red de televisiones locales”.
La filosofía de patrocinio, según Mullin, es que “nosotros no vendemos un patrocinio, lo que hacemos es desarrollar un negocio que haga todo lo posible por adaptarse al patrocinador, a su público objetivo. Nosotros ofrecemos algo que le sirva, le ofrecemos algo a medida. En EEUU se suele buscar a pocos patrocinadores; preferimos pocos que ofrezcan mucho dinero porque de esa manera se les puede dar una mejor atención y más personalizada”.
Gestión de la marca
José Manuel de Toro reanudó el encuentro describiendo los principales rasgos que caracterizan la marca: “Es una garantía para los consumidores de satisfacción de sus necesidades y deseos. Es además una fuente de ingresos diferenciales (más precio, más cuota, más fidelidad). Es un vehículo de comunicación para otras marcas (el ejemplo es el patrocinio). La marca ofrece la posibilidad de extender más fácilmente la línea de productos o servicios ofrecidos, – y concluyó la clasificación afirmando – es lo tangible de lo intangible”
Por su parte, Sandro Rosell diferenció tres dimensiones que intervienen en la creación y desarrollo de la marca: la actividad deportiva (relacionada con los jugadores, el equipo y los éxitos deportivos), la actividad social (donde se crea la base de afectividad) y la actividad empresarial (en la que destacó las “fuentes de ingresos”, las “finanzas sólidas”, y el “control de costes”) Rosell aseguró que “en un club tienes que crear una marca, pero para ello primero tienes que crear un producto”.
En el caso del F.C. Barcelona, uno de los principales clubs de fútbol mundiales, Rosell aseguraba respecto a la creación de marca, que la explotación de la marca a través del marketing y los medios (refiriéndose al pay per view fundamentalmente) se había convertido en la fuente de ingresos más importante de los principales clubs de fútbol. El vicepresidente del F.C. Barcelona lanzaba al aire varias preguntas “Los clubes de fútbol, ¿somos patrocinadores o patrocinados? ¿somos gestores de marca o esperamos a que venga alguien y nos compre? En el departamento de marketing del Barcelona tenemos que crear una marca competitiva pero a la vez tenemos que hacernos querer y que venga alguien de fuera que nos compre”.
Medir el retorno de la inversión del patrocinio deportivo
Francisco Huertas subrayó la importancia de medir la actividad de patrocinio con los mismos sistemas que se emplean para otras actividades de la empresa. “Sin embargo, aunque los números hay que hacerlos, y se pueda medir el retorno en términos de peso en papel, GRPS, aumento de facturación o clientes, etc… existe un componente de empatía y valores que no se puede cuantificar”.
“Ninguna herramienta es útil para todos – destacaba Huertas - porque cada empresa tiene sus objetivos y valorará aspectos estratégicos diferentes, como decía Iñaki, unos valorarán la notoriedad, otros la relación con grupos de interés, otros la reputación social, etc.”
Respecto al retorno de la inversión, Bernard J. Mullin, ofreció la experiencia norteamericana: “Hoy en día el personaje rico que inyectaba dinero en un equipo por amor al deporte ya no existe, todos quieren obtener beneficios de los patrocinios. Los patrocinadores exigen que se les entregue al final del año un dossier con el número de inserciones y apariciones de sus marcas o logos en televisión y prensa, el número de actividades en las que aparecen, fotos de todos los logos que figuran en el estadio. Todo está controlado. Más aun – concluye el profesor y presidente norteamericano -, en EEUU existen cuatro empresas que se dedican exclusivamente a evaluar el rendimiento de los patrocinios, y es como una “auditoría” en la que debemos demostrar que la empresa patrocinadora aumenta las ventas, gana dinero, etc…. Todo se analiza rigurosamente”.
Sandro Rosell, vicepresidente del F. C. Barcelona, concluyó su intervención hablando de como el patrocinio deportivo es una actividad muy rentable aunque subrayaba la falta de “herramientas que midan el retorno a la inversión”. Rosell afirmaba: “En mis quince años de experiencia en NIKE todavía no he visto ninguna herramienta eficaz. Ni siquiera de las empresas de análisis de medios. De todas las evaluaciones y valoraciones la única que me sirve es la satisfacción del patrocinador”.
El moderador del panel, José Manuel de Toro, dio el pitido final y el partido concluyó con una ovación del auditorio a los cuatro expertos jugadores, quienes dejaron constancia de que a pesar de las distintas opiniones y puntos de vista la relación entre patrocinador y patrocinado es de mutua necesidad y entendimiento
En el panel de discusión sobre marketing, titulado “Explorando el patrocinio y la gestión de la marca”, estaba representada tanto la visión de quienes invierten en el sector deportivo como la de las propias entidades deportivas que necesitan la financiación del patrocinio para desarrollar sus actividades. Por parte de las empresas saltaron al campo Francisco Huertas, director de marketing de Adecco, multinacional de Recursos Humanos, e Iñaki Urdangarín, presidente de NOOS Instituto, consultora especializada en asesoramiento de empresas e instituciones sobre mecenazgo y patrocinio. En el equipo de los patrocinados intervinieron Sandro Rosell, vicepresidente del Fútbol Club Barcelona y Bernard J. Mullin, presidente y CEO de Atlanta Spirit.
¿Orientación al producto o al consumidor?
El profesor del IESE – SBM Juan Manuel de Toro, que actuaba como árbitro, dio comienzo el partido hablando del marco conceptual del marketing deportivo, para más tarde exponer una clasificación del mercado deportivo y poner especial énfasis en la necesidad de segmentación y en el diseño y desarrollo de una estrategia de creación y mantenimiento de marca en el sector deportivo.
En los primeros compases del encuentro, con la propia definición del marketing deportivo, se puso de manifiesto la diferencia de estilos entre los jugadores. Según el profesor del IESE –SBM, el marketing deportivo es “orientación al consumidor, es decir, pensar, decidir y actuar en términos de consumidor final”. Y para ello, destacó el profesor, “hay que saber quién es el consumidor deportivo y qué es lo que desea y necesita; diseñar la oferta más ajustada posible a dichas necesidades, hacérsela conocer y obtener rentabilidad en su prestación. Orientación al mercado, no al producto”.
Sin embargo, el actual vicepresidente del F.C. Barcelona, Sandro Rosell, quien cuenta además con 18 años de experiencia en el departamento de marketing de NIKE, discrepaba afirmando que “en la eterna discusión de quién es el rey, si el producto o el cliente-consumidor, yo considero que lo más importante es invertir en el producto. Si no tienes un gran equipo no tendrás clientes. Pero no sólo en un club deportivo sino en cualquier empresa comercial también. Porque todo empieza por un buen producto”.
“El producto deportivo es algo que tiene más en común con el ocio que con los productos tradicionales de consumo – aseguraba el profesor del IESE-SBM - Se trata más bien de un servicio: el consumidor deportivo busca espectáculo, diversión, pasión, sentimiento, que toda su dedicación emocional sea considerada”. Pero Sandro Rosell sostenía que “en el marketing deportivo es muy difícil unificar los intereses comerciales con los intereses sentimentales”.
“La orientación excesiva al producto ha sido y es una nota muy característica de las entidades deportivas, lo cual va en menoscabo del consumidor. Es una clara apuesta cortoplacista donde construimos en función de unos resultados inmediatos. ¿Lo único importante son los resultados deportivos a cualquier precio? ¿dónde están los valores que van asociados a la marca de la entidad deportiva?” se preguntaba Juan Manuel de Toro.
Estrategia de patrocinio:
Aspectos beneficiosos del patrocinio deportivo para la empresa
Iñaki Urdangarín, presidente de NOOS Instituto y profesor de política de empresa de ESADE, intervino en el partido para destacar la necesidad de alinear la actividad de patrocinio deportivo con la estrategia corporativa de la empresa, así como de medir su eficacia.
Urdangarín, que ha sido 170 veces jugador de la selección española de balonmano, denunció la falta de modelos conceptuales que permitan “guiar la formulación de la estrategia y sistemas para medir el impacto estratégico del patrocinio”. En su opinión, en el sector deportivo “son necesarios ciertos indicadores que permitan relacionar la actividad de patrocinio con unos objetivos estratégicos y empresariales”.
Otro de los jugadores, Francisco Huertas, director de marketing Adecco, multinacional de Recursos Humanos que factura 17.200 MM €, apoyó la jugada de Urdangarín exponiendo a la audiencia las etapas en la estrategia de patrocinio que siguen en su compañía:
Evaluación del proyecto:
· Identificación de valores de la entidad deportiva
· Branding (¿cómo impacta en nuestra marca? ¿crea valor?)
· Relaciones Públicas (Posibilidad de desarrollar relaciones públicas con clientes)
· Presentación en especie (participación de la empresa en el evento patrocinado)
Alineación con objetivos de la compañía: cuota, facturación y beneficio
Implicación en buscar intereses comunes entre empresa y patrocinado
Comunicación interna y comunicación externa (Notoriedad)
Completar Publicidad, seminarios de formación, etc (Actividades adicionales que complementen la actividad de patrocinio))
Medición y valoración (Combinar la cuantificación con una valoración más depurada y analítica)
Pero en lo que todos los jugadores (patrocinadores y patrocinados) coincidieron fue en la falta de criterio y objetivos claros que guíen a las empresas a la hora de tomar decisiones de patrocinio deportivo. El presidente de NOOS Instituto destacó algunos de los errores más típicos: “Lo que le gusta al presidente, los compromisos que tiene la empresa con determinados partners o proveedores, considerar el patrocinio deportivo únicamente como publicidad, o pensar que el patrocinio deportivo sólo es para empresas grandes con muchos números en la cuenta de resultados”. Sandro Rosell añadió algunos más a la lista y dijo: “Al presidente lo invitarán al palco de autoridades del estadio, nuestra marca saldrá en la tele, al hijo del Presidente le gusta este deporte, mi “target” es el mismo que el del Club o entidad deportiva a la que voy a patrocinar, o la creencia de que va a aumentar el consumo de mi producto o que voy a vender más”.
El fichaje extranjero del panel, considerado uno de los principales gurús del marketing deportivo, el actual presidente de Atlanta Spirit y anterior director de marketing de la NBA, Bernard J. Mullin, señaló que en su caso, “la estrategia de patrocinio de todos los equipos está englobada dentro de la de la NBA (estrategia global de mercado)”. Y destacó como los Atlanta Hawks, entidad que dirige desde hace año y medio, “a pesar de ser el peor equipo de la liga en estos momentos con 11 victorias contra 68 derrotas, las ventas se han incrementado en un 67% y el beneficio del patrocinio en un 15%”.
Las cifras que ofreció Mullin ponían de manifiesto como, a pesar de no ser marcas ni equipos líderes, el modelo de negocio de la competición de baloncesto norteamericana permitía obtener beneficios. Este planteamiento de la NBA contrasta con la industria del fútbol en Europa donde, a pesar de las cifras que destacó Sandro Rosell del estudio European Sport Sponsoring 2003 sobre el interés de los deportes (61% Fútbol, 28% Tenis y 17% Fórmula 1”), “son muy pocos los clubs de fútbol europeos que ganan dinero y sólo cinco o seis, como Juventus, Milán, Bayer, Arsenal, Real Madrid y Barcelona son los grandes competidores en el mercado”.
Rosell presentó una visión global de la industria del fútbol. Señaló que ha experimentado un crecimiento considerable en los últimos 10 años (15-25% incremento anual) y que ha provocado cambios considerables en la estructura de ingresos y costes, “aunque – remarcó - pocos clubs son rentables”. Afirmó que el modelo de negocio ha pasado de una industria principalmente local a un negocio global, y lo comparó a la industria del entretenimiento. Rosell salió del campo advirtiendo que en el fútbol “los títulos son como el reparto de dividendos en la empresa”.
En una jugada personal, Mullin contó la experiencia de su compañía Atlanta Spirit, compuesta por tres marcas (Atlanta Haws de la NBA, el equipo de hockey Atlanta Thrashers, y el estadio Philips Arena): “Los beneficios de las tres marcas son de un cuarto de billón de dólares y el beneficio del patrocinio asciende a 40 millones de dólares. En este dinero no incluimos los derechos de televisión, porque EEUU tiene una gran red de televisiones locales”.
La filosofía de patrocinio, según Mullin, es que “nosotros no vendemos un patrocinio, lo que hacemos es desarrollar un negocio que haga todo lo posible por adaptarse al patrocinador, a su público objetivo. Nosotros ofrecemos algo que le sirva, le ofrecemos algo a medida. En EEUU se suele buscar a pocos patrocinadores; preferimos pocos que ofrezcan mucho dinero porque de esa manera se les puede dar una mejor atención y más personalizada”.
Gestión de la marca
José Manuel de Toro reanudó el encuentro describiendo los principales rasgos que caracterizan la marca: “Es una garantía para los consumidores de satisfacción de sus necesidades y deseos. Es además una fuente de ingresos diferenciales (más precio, más cuota, más fidelidad). Es un vehículo de comunicación para otras marcas (el ejemplo es el patrocinio). La marca ofrece la posibilidad de extender más fácilmente la línea de productos o servicios ofrecidos, – y concluyó la clasificación afirmando – es lo tangible de lo intangible”
Por su parte, Sandro Rosell diferenció tres dimensiones que intervienen en la creación y desarrollo de la marca: la actividad deportiva (relacionada con los jugadores, el equipo y los éxitos deportivos), la actividad social (donde se crea la base de afectividad) y la actividad empresarial (en la que destacó las “fuentes de ingresos”, las “finanzas sólidas”, y el “control de costes”) Rosell aseguró que “en un club tienes que crear una marca, pero para ello primero tienes que crear un producto”.
En el caso del F.C. Barcelona, uno de los principales clubs de fútbol mundiales, Rosell aseguraba respecto a la creación de marca, que la explotación de la marca a través del marketing y los medios (refiriéndose al pay per view fundamentalmente) se había convertido en la fuente de ingresos más importante de los principales clubs de fútbol. El vicepresidente del F.C. Barcelona lanzaba al aire varias preguntas “Los clubes de fútbol, ¿somos patrocinadores o patrocinados? ¿somos gestores de marca o esperamos a que venga alguien y nos compre? En el departamento de marketing del Barcelona tenemos que crear una marca competitiva pero a la vez tenemos que hacernos querer y que venga alguien de fuera que nos compre”.
Medir el retorno de la inversión del patrocinio deportivo
Francisco Huertas subrayó la importancia de medir la actividad de patrocinio con los mismos sistemas que se emplean para otras actividades de la empresa. “Sin embargo, aunque los números hay que hacerlos, y se pueda medir el retorno en términos de peso en papel, GRPS, aumento de facturación o clientes, etc… existe un componente de empatía y valores que no se puede cuantificar”.
“Ninguna herramienta es útil para todos – destacaba Huertas - porque cada empresa tiene sus objetivos y valorará aspectos estratégicos diferentes, como decía Iñaki, unos valorarán la notoriedad, otros la relación con grupos de interés, otros la reputación social, etc.”
Respecto al retorno de la inversión, Bernard J. Mullin, ofreció la experiencia norteamericana: “Hoy en día el personaje rico que inyectaba dinero en un equipo por amor al deporte ya no existe, todos quieren obtener beneficios de los patrocinios. Los patrocinadores exigen que se les entregue al final del año un dossier con el número de inserciones y apariciones de sus marcas o logos en televisión y prensa, el número de actividades en las que aparecen, fotos de todos los logos que figuran en el estadio. Todo está controlado. Más aun – concluye el profesor y presidente norteamericano -, en EEUU existen cuatro empresas que se dedican exclusivamente a evaluar el rendimiento de los patrocinios, y es como una “auditoría” en la que debemos demostrar que la empresa patrocinadora aumenta las ventas, gana dinero, etc…. Todo se analiza rigurosamente”.
Sandro Rosell, vicepresidente del F. C. Barcelona, concluyó su intervención hablando de como el patrocinio deportivo es una actividad muy rentable aunque subrayaba la falta de “herramientas que midan el retorno a la inversión”. Rosell afirmaba: “En mis quince años de experiencia en NIKE todavía no he visto ninguna herramienta eficaz. Ni siquiera de las empresas de análisis de medios. De todas las evaluaciones y valoraciones la única que me sirve es la satisfacción del patrocinador”.
El moderador del panel, José Manuel de Toro, dio el pitido final y el partido concluyó con una ovación del auditorio a los cuatro expertos jugadores, quienes dejaron constancia de que a pesar de las distintas opiniones y puntos de vista la relación entre patrocinador y patrocinado es de mutua necesidad y entendimiento
domingo, 31 de enero de 2010
Que Requisitos debe Reunir un Negocio para ser Franquicia?
Hay muchos autores, sobre todo norteamericanos, que afirman que todo concepto comercial es franquiciable, pero coincidimos con aquellos que señalan algunas características mínimas con las que debería contar un negocio al momento de analizar la posibilidad para convertirse a franquicia.
Concepto Repetible :
Con esto nos referimos a que un negocio sea susceptible de ser clonado replicándolo con homogeneidad. En la medida que el negocio dependa de un know how, de actividades artesanales, artísticas o de índole personal, va a ser más difícil la repetición del concepto.
Debe ser Transmitible:
El franquiciante deberá transmitir el know how y todos los elementos susceptibles de ser transmitidos, de manera que se logre mantener una identidad en los productos y servicios ofrecidos.
Esta transmisión deberá efectuarse de la mejor manera para que los conocimientos sean aprendidos y puestos en práctica. Para lograr este objetivo las empresas elaboran, conjuntamente con consultoras especializadas, Manuales operativos donde se recoge por escrito y al detalle todas las operaciones.
Con el mismo fin, se estructuran cursos de capacitación inicial, continua y permanente. Lograr la transmisión adecuada del know how será de vital importancia para el éxito de la implantación de cualquier franquicia.
Contar con una MARCA:
Uno de los atractivos de este formato de negocios llamado franquicia, es la posibilidad de abrir nuevas tiendas bajo el paraguas de una marca reconocida. Para poder tener la exclusividad de uso de la marca es necesario contar con un registro de esta. A partir de este hecho la marca puede ser dada en uso a un franquiciado. Sería errado pensar que la empresa podría otorgar una franquicia si adoleciera de un problema relacionado con su marca.
En el Perú hay una carencia de cultura marcaría, ya que hay muchos empresarios que confunden el hecho de constituir una empresa con un determinado nombre, con ser el titular de la marca. Por eso conviene recordar, que para ser titular de cualquier marca, logotipo y demás signos distintivos de la propiedad intelectual y gozar de los derechos inherentes a esta titularidad, se debe seguir los procedimientos establecidos por el Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la protección de la Propiedad Intelectual (Indecopi).
¿Que tan famosa debe ser la marca para empezar a Franquiciar?
Otro aspecto relacionado con la marca y que genera alguna polémica es acerca de la interrogante que surge, de forma casi natural, respecto de ¿Cuán famosa y reconocida debe ser una marca para Capítulopensar en franquiciarla?
Al respecto podemos decir que existen dos posiciones o tendencias: la de algunos expertos norteamericanos que afirman que sólo basta contar con una marca legalmente registrada para pensar en franquiciar. Por el otro lado, los expertos europeos conservadores afirman que es necesario que la marca goce de cierta fama, para iniciar su expansión vía el formato de franquicias.
Sin tomar una posición radical en este controversial punto, podemos afirmar basados en algunos casos emblemáticos de empresas de países latinoamericanos, que el sistema de franquicias puede ser implementado antes de alcanzar notoriedad con la marca, es decir, que la franquicia es la que más bien puede contribuir a hacer a acelerar el proceso de expansión y conquista de mercados haciendo por ende más conocida o famosa a una marca. Claro que contar con una marca ya reconocida ayudará mucho más al crecimiento del negocio franquiciado, pero ya vimos que no es indispensable.
Tener un concepto Atractivo:
A propósito del punto anterior, si una empresa aún no cuenta con una marca reconocida, lo que sí resulta indispensable es que tenga un concepto atractivo, es decir, que tenga aceptación de parte del consumidor.
En nuestro país con mayor frecuencia están surgiendo conceptos cada vez más atractivos, sobre todo en el rubro gastronómico, con una oferta original y con estándares interesantes de calidad.Entonces podemos afirmar que cuanto más original y atractivo sea el negocio a franquiciar, más posibilidades de tener éxito en interesar a más posibles franquiciados. De lo contrario, el inversionista no va a percibir un know how diferenciado que él no pueda desarrollar en una aventura independiente.
Debe ser Rentable:
Parte de lo atractivo que pueda ser un negocio de franquicia dependerá de qué tan rentable sea para el franquiciado. Esto va a depender de qué tan bondadoso pueda ser el concepto, para permitir que tanto franquiciante como franquiciado puedan ganar dinero. Es decir, qué tan competitiva puede llegar a ser la franquicia o qué tan bondadoso puede ser el concepto, que tolere, aparte de la inversión en poner en marcha el negocio, el derecho de entrada y el cobro de regalías mensuales.
Por lo tanto debemos clonar el éxito comercial y no un fracaso. Nadie va a adquirir una franquicia que no sea atractiva.Es necesario señalar que el franquiciante, al ofertar su negocio bajo el formato de franquicia, deberá ofrecer escenarios financieros que demuestren la rentabilidad del negocio con indicadores claros como montos de inversión, tiempo de recuperación del capital y márgenes de utilidad, entre otros.
Entonces, aquella empresa que desee convertirse en franquicia deberá instrumentarse de una forma tan profesional que se refleje en su oferta, que deberá ser elaborada por consultores especializados en el tema. Las estadísticas demuestran que la decisión de compra de una franquicia va a estar definitivamente condicionada a la parte financiera, más que al gusto por un rubro u otro.
Concepto Repetible :
Con esto nos referimos a que un negocio sea susceptible de ser clonado replicándolo con homogeneidad. En la medida que el negocio dependa de un know how, de actividades artesanales, artísticas o de índole personal, va a ser más difícil la repetición del concepto.
Debe ser Transmitible:
El franquiciante deberá transmitir el know how y todos los elementos susceptibles de ser transmitidos, de manera que se logre mantener una identidad en los productos y servicios ofrecidos.
Esta transmisión deberá efectuarse de la mejor manera para que los conocimientos sean aprendidos y puestos en práctica. Para lograr este objetivo las empresas elaboran, conjuntamente con consultoras especializadas, Manuales operativos donde se recoge por escrito y al detalle todas las operaciones.
Con el mismo fin, se estructuran cursos de capacitación inicial, continua y permanente. Lograr la transmisión adecuada del know how será de vital importancia para el éxito de la implantación de cualquier franquicia.
Contar con una MARCA:
Uno de los atractivos de este formato de negocios llamado franquicia, es la posibilidad de abrir nuevas tiendas bajo el paraguas de una marca reconocida. Para poder tener la exclusividad de uso de la marca es necesario contar con un registro de esta. A partir de este hecho la marca puede ser dada en uso a un franquiciado. Sería errado pensar que la empresa podría otorgar una franquicia si adoleciera de un problema relacionado con su marca.
En el Perú hay una carencia de cultura marcaría, ya que hay muchos empresarios que confunden el hecho de constituir una empresa con un determinado nombre, con ser el titular de la marca. Por eso conviene recordar, que para ser titular de cualquier marca, logotipo y demás signos distintivos de la propiedad intelectual y gozar de los derechos inherentes a esta titularidad, se debe seguir los procedimientos establecidos por el Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la protección de la Propiedad Intelectual (Indecopi).
¿Que tan famosa debe ser la marca para empezar a Franquiciar?
Otro aspecto relacionado con la marca y que genera alguna polémica es acerca de la interrogante que surge, de forma casi natural, respecto de ¿Cuán famosa y reconocida debe ser una marca para Capítulopensar en franquiciarla?
Al respecto podemos decir que existen dos posiciones o tendencias: la de algunos expertos norteamericanos que afirman que sólo basta contar con una marca legalmente registrada para pensar en franquiciar. Por el otro lado, los expertos europeos conservadores afirman que es necesario que la marca goce de cierta fama, para iniciar su expansión vía el formato de franquicias.
Sin tomar una posición radical en este controversial punto, podemos afirmar basados en algunos casos emblemáticos de empresas de países latinoamericanos, que el sistema de franquicias puede ser implementado antes de alcanzar notoriedad con la marca, es decir, que la franquicia es la que más bien puede contribuir a hacer a acelerar el proceso de expansión y conquista de mercados haciendo por ende más conocida o famosa a una marca. Claro que contar con una marca ya reconocida ayudará mucho más al crecimiento del negocio franquiciado, pero ya vimos que no es indispensable.
Tener un concepto Atractivo:
A propósito del punto anterior, si una empresa aún no cuenta con una marca reconocida, lo que sí resulta indispensable es que tenga un concepto atractivo, es decir, que tenga aceptación de parte del consumidor.
En nuestro país con mayor frecuencia están surgiendo conceptos cada vez más atractivos, sobre todo en el rubro gastronómico, con una oferta original y con estándares interesantes de calidad.Entonces podemos afirmar que cuanto más original y atractivo sea el negocio a franquiciar, más posibilidades de tener éxito en interesar a más posibles franquiciados. De lo contrario, el inversionista no va a percibir un know how diferenciado que él no pueda desarrollar en una aventura independiente.
Debe ser Rentable:
Parte de lo atractivo que pueda ser un negocio de franquicia dependerá de qué tan rentable sea para el franquiciado. Esto va a depender de qué tan bondadoso pueda ser el concepto, para permitir que tanto franquiciante como franquiciado puedan ganar dinero. Es decir, qué tan competitiva puede llegar a ser la franquicia o qué tan bondadoso puede ser el concepto, que tolere, aparte de la inversión en poner en marcha el negocio, el derecho de entrada y el cobro de regalías mensuales.
Por lo tanto debemos clonar el éxito comercial y no un fracaso. Nadie va a adquirir una franquicia que no sea atractiva.Es necesario señalar que el franquiciante, al ofertar su negocio bajo el formato de franquicia, deberá ofrecer escenarios financieros que demuestren la rentabilidad del negocio con indicadores claros como montos de inversión, tiempo de recuperación del capital y márgenes de utilidad, entre otros.
Entonces, aquella empresa que desee convertirse en franquicia deberá instrumentarse de una forma tan profesional que se refleje en su oferta, que deberá ser elaborada por consultores especializados en el tema. Las estadísticas demuestran que la decisión de compra de una franquicia va a estar definitivamente condicionada a la parte financiera, más que al gusto por un rubro u otro.
viernes, 29 de enero de 2010
Tipos de Franquicia
Franquicia Industrial:
También llamada de producción. Aquí se le otorga al franquiciado el derecho de fabricar y distribuir productos de acuerdo a las indicaciones del franquiciante y bajo su misma marca. Por ejemplo, tenemos las fábricas textiles, las fábricas de pinturas, etc. Una de las empresas más representativas en este tipo de franquicias es la Coca Cola, donde se clonan los procesos productivos, es decir se instalan fábricas donde se van a usar los insumos y aplicar las fórmulas secretas para la obtención de la clásica bebida, su embotellado y distribución en un territorio específico.
Es usual que cuando exista una franquicia industrial se le sume una franquicia distributiva, es decir, si tenemos la fábrica de ropa, creamos un concepto de tienda para la distribución de las prendas, o sea se integran de forma vertical la producción y un canal de venta. Un ejemplo es la marca Benetton.
Franquicia de Distribución :
Aquí el franquiciante provee insumos o productos que vende el franquiciado, ya sea porque los produce, importa o distribuye los mismos. Aquí vemos que existe lo que llamamos una integración vertical.
Es el típico caso de tiendas de ropa, de pinturas, de productos de salud, de productos de belleza, etc.
Franquicia de Servicio :
En este tipo de franquicia no hay productos. Existe una prestación de servicios a los consumidores. Ejemplos: hotelería, estética, idiomas, peluquería, asesoría, etc.
Franquicia Maestra :
Denominada también Master. Se da cuando la franquicia inicia un proceso de expansión, especialmente cuando las empresas empiezan a exportar sus conceptos, otorgando sus franquicias a un solo inversionista que abarca usualmente un país especifico, un grupo de países o continentes.
A este inversionista se le llama “franquiciado maestro”, que tendrá algunas obligaciones como abrir unidades propias en un principio, pero luego tendrá la posibilidad de subfranquiciar el territorio a inversionistas locales, actuando a su vez como franquiciante en su territorio asignado.
La dimensión de un negocio maestro es mucho mayor al de una franquicia individual, tanto en la inversión como en la organización necesaria para el manejo y control total de la operación, pero también los réditos económicos serán mucho mayores, ya que se va a compartir el fruto del éxito del territorio asignado.
Un ejemplo claro de franquicia maestra es el de KFC o Pizza Hut, manejadas por la empresa Delosi, cuyo territorio asignado es el Perú entero.
Franquicia Individual :
En contrapartida con la franquicia maestra antes mencionada, esta se trata de un solo punto, unidad franquiciada o tienda. Aquí se deberá otorgar un pequeño territorio en carácter de exclusividad, Capítulocon la finalidad de garantizar que el franquiciante no abra otros puntos, propios o franquiciados, 02compitiendo y canibalizando la oferta, dicho de otra manera, creando una mayor competencia entre franquiciados, lo que restaría ganancias a todos.
Multifranquicia:
En este tipo de franquicia, el franquiciado dirige más de un punto de una sola marca.
Plurifranquicia:
Aquí el franquiciado dirige varias franquicias de diferentes marcas. también es el caso del grupo Delosi, empresa peruana que maneja marcas como KFC, Burger King, Pizza Hut, Sturbucks, etc.
Franquicia Sociales:
Las franquicias sociales, son una nueva categoría de franquicias incorporada recientemente, nace como fruto de la “responsabilidad social” de las empresas y obedece más a criterios filantrópicos que a criterios mercantiles.
Las micro-franquicias típicas, son empresas muy pequeñas que buscan maximizar utilidades y el retorno sobre sus inversiones. Una franquicia social, por otro lado, probablemente nunca será rentable ni para el franquiciante ni para el franquiciado de manera simultánea. Una franquicia social busca el mayor bienestar para la mayor cantidad de personas y casi siempre requiere otra Capítulofuente de financiamiento para financiar por lo menos una porción de sus costos operativos.
En la mayoría de las sociedades, la salud, educación y artes son bienes sociales que son prácticamente imposibles de distribuir a través de mercados abiertos utilizando leyes de Laissez Fair de oferta o demanda. Por ejemplo, un niño rara vez puede pagar el costo total de su propia educación, ni tampoco lo pueden hacer sus padres. Si una sociedad quiere que ese niño se eduque, se requiere que una entidad social (usualmente el gobierno) pague por lo menos una porción de dicho gasto.
viernes, 22 de enero de 2010
Que es una Franquicia
Hoy en día en el Perú, todos se interesan por el tema de la franquicia, se sienten cautivados por sus supuestas bondades, pero lo que es común es el desconocimiento de sus aspectos básicos.Pero a pesar de escuchar la palabra a través de los medios de comunicación, de leer acerca de franquicias que se crean y que se exportan, la palabra franquicia sigue siendo sinónimo de éxito, pero éste se sigue percibiendo como lejano.Por lo tanto estamos conscientes de que un primer paso pertinente en esta publicación es dar una definición sencilla que permita al lector captar de forma clara los alcances del concepto.
Primero vamos a citar una definición clásica:
“La franquicia es un formato de negocios dirigido a la comercialización de bienes o servicios según el cual una persona física o jurídica (franquiciante) cede a otra (franquiciado) por un tiempo determinado, el derecho de usar una marca o un nombre comercial, transmitiéndole asimismo los conocimientos técnicos necesarios para ofrecer un producto homogéneo, a cambio de pagos previamente acordados, llamados regalías”.
Esta definición no deja de ser académica y a pesar de decir lo correcto, no se digiere con facilidad, así que vamos a tratar de presentarla de una manera más coloquial, definiendo primero los elementos que la constituyen.
El Franquiciante es aquella persona natural o jurídica que se ha organizado para poder ofrecer su negocio bajo el formato de franquicias.
El Franquiciado, que puede ser cualquiera de nosotros, si contamos con algún capital y podemos invertir en una franquicia.
La Marca de fábrica, de comercio o de servicio es un signo susceptible de representación gráfica, que sirve para distinguir los productos o servicios de una persona física o jurídica. Debe además ser atractiva y jurídicamente segura.
El Know How o Saber Ahora, es un conjunto de conocimientos prácticos relativos a los métodos de fabricación, comercialización, gestión y financiamiento de productos y servicios. Es en términos prácticos el conocimiento y la experiencia que ha acumulado el franquiciante y que servirá para que el franquiciado no pague ese llamado “derecho de piso”, que con frecuencia paga aquel que crea o inventa un nuevo negocio.
El Know How debe ser secreto y Original, debe ser difícilmente accesible para el neófito. Debe ser original en el sentido que los elementos integrantes de ese know how sean casi todos nuevos y desconocidos.
Debe ser Sustancial, ser tan útil o necesario que evite las perdidas de tiempo y dinero que hubiera tenido que soportar el franquiciado en una aventura individual.
Debe de ser Transmisible y Transferible, No debe estar ligado a la persona del franquiciante. CapítuloDeberá poder plasmarse en blanco y negro de forma clara en manuales, videos, etc.
Lo que distingue a este formato de otro, es que en él una persona natural o jurídica (franquiciante) concede a otra (franquiciado) el derecho a usar por un tiempo determinado la marca y se obliga además a transmitirle los conocimientos técnicos necesarios para operar con éxito el nuevo negocio, siguiendo las normas, directrices y métodos operativos diseñados por el franquiciante. Por ello, deberá existir una comunicación muy personal y fluida, constituyéndose la franquicia en un intercambio de relaciones comerciales, económicas y humanas plasmadas en un contrato. Por lo tanto, deberá haber una asistencia técnica, este es un elemento vital para la transferencia de ese know how.
Asistencia Técnica y/o Comercial, tiene por objetivo facilitar la comprensión, la asimilación y la reproducción del know how. Se da en tres momentos claves:
Asistencia Pre- Apertura / Durante la Apertura / Post - Apertura
Por lo expuesto anteriormente, si quisiéramos definir en pocas palabras la franquicia, las palabras “repetición” o “clonación” serían buenos sinónimos, así la franquicia sería:
“La clonación de negocios exitosos en manos de terceros”, clonación de locales, tiendas o puntos de venta. Estas tiendas o puntos deberán estar en manos de terceros franquiciados, ya que de lo contrario estaríamos frente a la creación de una cadena corporativa, es decir ante un sucursalismo.
Esta clonación deberá ser en principio física. Por ejemplo: si quisiéramos clonar una cevichería buscaremos lograr la identidad física, para ello, primero llamaremos al nuevo negocio igual que el negocio original, es decir que la marca, logotipo y demás elementos de la propiedad intelectual serán cedidos al futuro franquiciado. Esto implica que el franquiciante sea propietario de la marca o esté en la posibilidad de poder ceder en uso la marca.
El otro elemento de la identidad física está relacionado con la imagen del punto comercial o tienda, es decir, que el local franquiciado deberá ser al menos bastante parecido al local del franquiciante, sin necesidad de ser idéntico. Esto lo logramos llamando al arquitecto que diseñó el original para que haga el mismo trabajo o lo supervise a fin de lograr la estandarización de la imagen física. Pero el éxito o fracaso de la clonación de un negocio como franquicia, va a estar supeditado a la clonación del know how, a la transferencia de ese conocimiento.
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